店长报补货量，凭的是感觉。 这不太算他的问题——如果没有数据支撑，感觉就是唯一可用的工具。而感觉的偏差方向，取决于他的考核指标。
为什么店长会多报或少报
缺货被罚、压货不罚的门店，一定多报；库存周转纳入考核、缺货不算问题的门店，一定少报。同一个人，换个 KPI，报出来的数字能差一倍。
所以先别急着上系统，先统一考核口径： 缺货率和周转率要一起考，只考一边，补货数据一定是失真的。
补货需要的四个数
- 当前可用库存：注意是「可用」，要扣掉已被订单占用、残次待处理的部分
- 在途数量：已经下单但还没到店的，不算进去就会重复补
- 日均销量：取近 14 天或 28 天，促销期要单独剔除，否则会把峰值当常态
- 陈列最低量：货架摆满需要的量，低于这个数看起来就是缺货
一个能用的公式
补货量 = 日均销量 × 补货周期 × 安全系数 − 当前可用库存 − 在途数量。补货周期是从下单到到店的天数，不是你想补就补的间隔。
安全系数是唯一需要人工判断的地方： 常规商品 1.2 左右，促销和新品 1.5 以上，季节性商品按去年同期曲线单独算。这个数不该由系统拍，也不该由店长凭感觉，应该由总部按品类定，一个季度复盘一次。
算完还不够
公式给出的建议如果和店长的判断差很多，一定要让他能改，并且记录改动原因。改动数据本身就是最好的反馈——连续三个月都往同一个方向改，说明系数定错了。
三个常见失败
- 只看总仓库存，不看门店陈列：总仓有货不代表门店货架是满的
- 系统给建议但店长不信：没有解释「为什么建议这个数」，他就继续按感觉改
- 补货和调拨混在一起：门店之间调货不走同一套逻辑，数据很快对不上
什么规模不需要系统
- 单店、SKU 少于 300、销量稳定：手工按经验补，成本更低
- 供应商能次日达：补货周期短，安全库存的意义不大
- 商品以定制或预售为主：没有历史销量可参考，公式不适用
最后
补货从经验变成方法，关键不是算法多先进，是把四个数摆到店长面前。 他看得见数据，才可能改判断；看不见，再好的系统也只是多一个需要应付的界面。